Speech - guest speaker:Mr. Robert Dutton, président et chef de la direction, RONA Inc. (in French only)

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Added on 27 November 2001 in Speeches


Speech given by Mr. Robert Dutton
Président et chef de la direction, RONA Inc.
(as delivered)

November 27, 2001

Mesdames et messieurs,

J'ai accepté avec plaisir l'invitation de Pierre Langelier de faire le point avec vous sur notre stratégie d'affaires électroniques. Il s'agit d'un projet qui est stratégique pour RONA, un projet qui engage toute l'entreprise.

Sachez toutefois que je suis davantage versé dans les affaires que dans l'électronique. Aussi, il se peut que je fasse appel à madame Linda Michaud, notre vice-présidente systèmes et informatique, si certaines de vos questions sont techniques.

D'abord un modèle d'affaires

S'il faut en croire la revue The Economist, le monde a célébré il y a dix jours le cinquantième anniversaire de la mise en route du premier véritable ordinateur d'affaires. Exploité par la boulangerie anglaise Lyons, l'ordinateur calculait chaque semaine la production, les prix, les marges bénéficiaires réalisées sur les pains et les pâtisseries. L'ordinateur LEO, pour Lyons Electronic Office, occupait 5 000 pieds carrés et sa mémoire avait une capacité de 2 048 instructions.

En 1951, The Economist demandait : « est-ce le début d'une révolution dans la comptabilité ou simplement une intéressante et coûteuse expérience? »

La question fait sourire aujourd'hui. Car la révolution ne fait plus de doute. Mais elle allait dépasser, et de loin, la comptabilité.

LEO lançait une nouvelle technologie. Mais son vrai test n'était pas technologique. Il était commercial. LEO devait permettre à la société Lyons de faire mieux ou de faire moins cher. Il n'a pas changé la mission de Lyons: faire du pain et des pâtisseries.

Je fais ce retour aux sources, parce que ça caractérise bien dans quel esprit RONA a abordé la révolution des technologies de l'information. Il y a un an, lorsque j'ai présenté notre stratégie au marché international du multimédia, j'ai insisté sur le fait que les TI étaient un instrument au service d'un modèle d'affaires, et non une fin en soi. Les TI doivent nous aider à faire mieux ou à faire moins cher – idéalement, faire mieux ET faire moins cher.

La « bulle.com » n'a pas changé cela. Ni quand elle s'est gonflée, ni quand elle a éclaté. C'est pourquoi nous avons abordé la révolution des TI à la façon RONA : sans perdre de temps, mais en prenant tout le temps qu'il faut. « Festina lente » , comme disait l'empereur Auguste : c'est-à-dire, hâtez-vous lentement. Notre projet s'échelonne en fait sur cinq ans et son budget total dépasse les 50 millions de dollars.

Le site rona.ca existe depuis mars 1998. Il en est déjà à la deuxième génération. Comme la plupart des entreprises, nous l'avons initialement conçu et monté de notre mieux, pour participer à cet emballant développement technologique. Mais on s'est très vite rendu compte que le potentiel de ces technologies dépassait le simple site web, même transactionnel. Notre objectif, je le rappelle, c'est de faire mieux et moins cher. Cela concerne toutes les fonctions de l'entreprise. Nous sommes en train de les revoir toutes, pour utiliser tout le potentiel des nouvelles technologies.

Nous avons regroupé l'ensemble de ces fonctions en quatre quadrants : le « B2C », c'est-à-dire notre interface avec le consommateur; le « B2B », c'est-à-dire notre interface avec les clients d'affaires; la chaîne d'approvisionnement; enfin la communication interne. Je vous parle de chacun de ces quadrants à tout de rôle.


B2C : une révolution peut en cacher une autre

D'abord, le B2C. Nous avons fait nos premières expériences transactionnelles il y a deux ans. Aujourd'hui, nous offrons 3 000 produits en ligne, principalement des outils et des articles saisonniers. Notre site comporte en outre 2 500 pages d'information présentant des projets, des trucs de bricolage, des chroniques de décoration et d'horticulture. Notre site offre également des fonctions interactives, comme des calculateurs de peinture et de papiers peints, le décorateur virtuel, le sélecteur de plantes, le Paint Café et un conseiller en ligne.

J'imagine que d'autres ont fait le même constat que nous : pour le consommateur, l'Internet est une révolution de l'information, bien plus qu'une révolution de la transaction. Pour toutes sortes de raisons, le consommateur n'est pas enthousiaste à l'idée de compléter des transactions sur Internet. Les ventes en ligne demeurent donc relativement modestes, pour nous comme pour la plupart des autres détaillants.

En revanche, les consommateurs sont enthousiastes à l'idée de magasiner sur Internet. C'est pour eux une façon rapide et peu coûteuse de se documenter sur les produits disponibles, sur les caractéristiques et les prix des divers modèles, sur les prix de plusieurs détaillants.

Dans un univers de ce genre, les détaillants purement virtuels sont vulnérables. La dernière année l'a démontré. Les détaillants qui disposent à la fois d'un bon site web et d'un bon réseau de magasins ont un véritable avantage concurrentiel. Par exemple chez RONA, plus de la moitié des consommateurs qui achètent sur le web choisissent de se faire livrer la marchandise en magasin.

En 2001, notre site web a reçu jusqu'à 200 000 visites par mois, plus du double du trafic observé l'an dernier. Cela en fait un des vingt sites d'achat les plus visités par les Canadiens – et le troisième par des Québécois, derrière Amazon et Archambault. Nous n'avons pas encore mesuré l'impact de ces visites sur les ventes en magasins. Mais nous croyons qu'il est positif et nous en ferons la mesure en 2002.

La facilité d'accès à une information abondante donne au consommateur un pouvoir sans précédent. En B2C, le vrai défi du détaillant n'est pas technologique; il est de satisfaire les attentes plus élevées du consommateur.

En contrepartie l'entreprise peut également obtenir économiquement une information plus abondante et plus personnalisée sur le consommateur. Nous avons déjà les profils de 35 000 personnes qui nous ont demandé de leur fournir de l'information ciblée sur leurs champs d'intérêt.

À la lumière de cette expérience, et des renseignements que nous ont fournis des utilisateurs de notre site réunis en groupes de discussion, RONA, de concert avec la firme nurun, a conçu son site web de troisième génération. Celui-ci sera mis en service au début 2002. Nous poursuivons quatre objectifs stratégiques :


Faire du site rona.ca la première source d'information pour les Canadiens qui recherchent des solutions pour l'habitation.

Générer des ventes en magasins.

Fidéliser la clientèle actuelle et recruter de nouveaux clients.

Aider à faire de RONA le meilleur réseau de détaillants au pays par la qualité des solutions offertes aux consommateurs.


L'architecture de notre site de troisième génération mise sur la souplesse. Le site doit pouvoir évoluer continuellement et sans heurt. Il offrira toujours, en ligne, quelque 3000 produits principalement dans les catégories des articles de cuisine et salle de bains de même que ceux de la marque privée RONA. Son utilisation sera facilitée et l'accès à chacune des fonctionnalités du site sera accéléré. Sans que tous les produits soient offerts en ligne, il proposera un catalogue de nos produits disponibles en magasins et les fiches de ces produits seront plus complètes.

Nous intégrerons à notre site des fonctions de marchandisage avancées. Par exemple, grâce à de meilleurs profils, nous serons en mesure de faire au consommateur des offres plus ciblées sur ses champs d'intérêt. Nos marchands pourront ainsi faire des suivis personnalisés aux contacts initiés sur le web.


B2B : on demande une révolution culturelle

Passons maintenant au B2B. En matière de commerce interentreprises, nos ambitions étaient grandes. Forts de notre expérience en matière de ventes de produits de maintenance, de réparations et d'opérations, nous proposions notamment de créer un cybermarché – ou marketplace – pour ces produits, dont le nombre avoisine 500 000. L'Internet offre aux clients institutionnels un potentiel d'économies substantielles. En fait, les cybermarchés offrent aux institutions de rendre les transactions sur les vis, les pelles et les boulons aussi efficaces que les transactions sur les titres en Bourse. Certaines estimations parlent de couper les coûts de transaction par 10. Nous avons donc collaboré avec la firme Médiagrif à un projet de cybermarché VMRO -- pour Virtuel, Maintenance, Réparations, Opérations.

L'expérience est à ce jour un peu décevante, disons difficile. En dépit du grand intérêt démontré par quelques grandes entreprises, les usagers potentiels n'ont pas suivi. La technologie est pourtant au rendez-vous. Mais pas la culture de l'approvisionnement institutionnel qui vit actuellement de grands bouleversements. Nous avons constaté -- et nous ne sommes pas les seuls -- que plusieurs entreprises craignent de perdre le contrôle de leurs achats. Au point de se priver du potentiel d'efficacité des cybermarchés. Un peu comme si elles préféraient toutes gérer elles-mêmes les transactions sur leurs actions plutôt que de les inscrire en Bourse.

Bien sûr, certaines entreprises utilisent l'Internet pour leur approvisionnement. Mais elles ne font « qu'internetiser » un processus d'appels d'offres et de bons de commandes, sans profiter de l'efficacité supplémentaire offerte par un cybermarché.

Nous croyons que le frein vient d'une résistance au changement des milieux de l'approvisionnement institutionnel. Il s'agit d'un milieu où les rapports entre acheteurs et vendeurs tiennent presque du rituel. Cette culture du marchandage tient davantage de l'échoppe médiévale que de la grande institution du vingt-et-unième siècle. Elle engendre des illusions de bénéfices, mais des coûts très réels, sous la forme de processus d'achat inutilement lourds. Cette résistance au changement durera tant que les décisions seront laissées aux responsables des approvisionnements. Je crois que lorsque les chefs de la direction sauront mieux combien leur coûte cette inertie, les compagnies changeront de stratégie.

En prévision de ce jour, RONA demeure à l'affût. Nous évoluerons aussi vite que la « culture d'approvisionnement » le permettra.


La chaîne d'approvisionnement

Passons maintenant à la chaîne d'approvisionnement. Tous les détaillants exclusivement virtuels l'ont appris à la dure : même si elle n'excite pas les médias comme la vente en ligne, la logistique demeure au cœur du succès en affaires – surtout en commerce de détail. Malgré son caractère obscur, ce domaine offre un potentiel immense.

C'est encore plus vrai dans le cas d'une organisation comme RONA, dont les marchands sont en majorité leurs propres patrons. Je suis tenté de faire écho au général de Gaulle qui disait de la France : « Comment voulez-vous gouverner un pays qui produit 246 sortes de fromages? » Un défi constant de RONA consiste à donner de la cohérence à un réseau appartenant à 375 patrons. Nous pouvons décider des promotions, des stratégies de mise en marché. Mais si le produit n'est pas dans le magasin, il n'y aura pas beaucoup de ventes.

Pour cette raison les nouvelles technologies sont encore plus prometteuses pour nous que pour les chaînes de type corporatif. Car notre gain d'efficacité y est plus important. Les nouvelles technologies permettent des échanges d'information entre les marchands et RONA, de même qu'entre les marchands eux-mêmes. Elles entraînent une meilleure cohésion dans l'action sans compromettre notre philosophie de base, à savoir la propriété par les marchands. En fait, plutôt que de menacer notre formule de propriété, comme l'ont affirmé certains observateurs, les nouvelles technologies lui donnent un potentiel sans précédent.

Depuis plusieurs années, RONA compte parmi les entreprises les plus efficaces de l'industrie en termes opérationnels, c'est-à-dire en gestion des flux de matières et en gestion d'entrepôt. Depuis la mise en service de notre nouvel entrepôt principal à Boucherville, il y a deux ans, nous avons accru la productivité de nos opérations d'entreposage de plus de 20 %. Nous comptons que les nouvelles technologies d'information nous permettront de faire des gains de productivité non seulement dans nos propres opérations, mais d'un bout à l'autre de la chaîne d'approvisionnement.

Pour faire la réingénierie des systèmes d'information relatifs à la chaîne d'approvisionnement, nous avons procédé en trois étapes.

Premièrement, l'an 2000 a été consacré à l'identification des besoins. En effet, il ne s'agit pas simplement d'établir un lien électronique entre nous et nos fournisseurs. Notre objectif est de maximiser notre efficacité à tous les niveaux : c'est-à-dire rendre chaque magasin et chaque entrepôt plus efficace, rendre le réseau de magasins plus efficace en tant que système, et rendre plus efficace le système d'approvisionnement dans son ensemble. Cette efficacité se traduit non seulement par des économies de coûts, mais par un meilleur service à la clientèle.

Par exemple, un de nos objectifs est de centraliser la gestion des stocks – c'est-à-dire d'optimiser cette gestion sur l'ensemble du réseau, et non plus magasin par magasin. Ainsi, nous voulons que chaque marchand ait à tout moment accès sur écran à l'ensemble de notre catalogue, y compris à tous les détails relatifs aux garanties ou aux conditions de livraison de chacun des produits. Il doit aussi savoir facilement quel est l'état des stocks – tel produit est-il disponible à l'entrepôt? quand peut-il être livré en magasin? Chaque marchand devra également savoir instantanément si le produit se trouve dans un autre magasin RONA, pour satisfaire un client sans attendre.

En deuxième étape de notre processus de réingénierie, l'an 2001 a été consacré au choix de notre fournisseur de systèmes et de la stratégie d'implantation. En effet, nous ne partons pas de rien. Nous avons déjà des systèmes performants. Nous avons un réseau de 540 magasins et ils sont en exploitation. En outre, depuis que nous avons amorcé la réingénierie de nos systèmes, nous avons fait l'acquisition de Revy, un détaillant concentré dans l'Ouest du pays et qui a ses propres systèmes.

Le choix de notre fournisseur sera finalisé sous peu. Quant à notre stratégie, nous avons considéré trois options :

La première, c'est le statu quo, avec l'ajout de diverses solutions à la pièce.

La seconde, à l'opposé, est celle que nous avons appelée le « Big Bang ». C'est-à-dire le remplacement des systèmes de RONA et de Revy par un tout nouveau système de merchandising.

La troisième est intermédiaire et consiste à implanter non pas des solutions à la pièce, mais à intégrer aux systèmes actuels des fonctions complètes que le fournisseur sélectionné nous fournira.

Pour des raisons de coût / efficacité, mais aussi pour minimiser le risque et les perturbations opérationnelles, nous avons choisi cette troisième voie. Cela implique, vous le comprenez, de maintenir des systèmes distincts pour RONA et Revy. Cela dit nous coordonnerons le traitement de l'information grâce à un entrepôt de données alimenté et exploitable par tous les systèmes. Par conséquent nous pourrons tirer de nos données une information aussi bonne que si on intégrait, mais sans les risques et les ruptures associés à l'intégration complète. Il sera ainsi plus facile d'intégrer efficacement d'autres acquisitions, le cas échéant.

Enfin, la dernière étape de notre processus sera consacrée, en l'an 2002, à la construction et à l'implantation des systèmes requis.

Cela dit, nous avons déjà commencé à implanter certaines modifications à nos systèmes, qui pouvaient être mises en service sans attendre. Ainsi plus tôt cette année nous avons accru de 234 à quelque 635 le nombre de fournisseurs avec lesquels nous sommes reliés électroniquement. Nous l'avons fait en utilisant l'Internet, grâce à un logiciel appelé Negotium, conçu et commercialisé par une société montréalaise, DynEC. Ainsi l'échange électronique de données est accessible à nos fournisseurs, quelle que soit leur taille. Les transactions électroniques représentent maintenant plus de 80 % du volume total des transactions avec nos fournisseurs, contre moins de 40 % auparavant.


Communauté virtuelle

Le dernier quadrant de notre opération concerne la communication interne. Par interne, j'entends tout le réseau des 540 magasins RONA, sans égard à leur propriété.

Ce quadrant s'articule autour d'un réseau intranet, e-rona, sur lequel les marchands pourront un jour trouver toute l'information nécessaire à l'exploitation et la gestion de leur magasin. Cette information comprend bien sûr les catalogues complets de tous les produits, des fiches produits complètes et les moteurs de recherche permettant l'utilisation efficace de ces catalogues. Il permettra également aux marchands d'avoir accès en temps réel aux prix des matériaux sur les marchés des commodités ainsi qu'aux tendances de ces marchés; de disposer de toutes les informations et des outils de support au marketing, qu'il s'agisse des circulaires ou de planogrammes de magasins; et enfin de bénéficier de tous les outils de gestion adaptés à leurs besoins.

Ces modules seront mis en service progressivement à compter du début de 2002.


Conclusion

Dans l'ensemble, le projet avance de façon satisfaisante. Nous apprenons en le réalisant, et il se modifie en conséquence. Mais l'esprit de base ne change pas. Notre objectif est de faire mieux et moins cher. Grâce à l'utilisation des technologies de l'information, nous pourrons offrir au consommateur une information plus complète et plus utile dans un format qui ajoutera de la valeur à son expérience; nous pourrons mieux connaître ce consommateur et lui offrir une relation davantage personnalisée; nous pourrons rendre notre chaîne d'approvisionnement plus efficace encore; et nos marchands, propriétaires ou non, auront à leur disposition des outils et des informations qui leur permettront de mieux gérer leur magasin et d'améliorer encore la qualité du service qui fait déjà la réputation de RONA.

En bout de piste, les technologies de l'information devront profiter au consommateur. C'est là leur vraie mesure de succès.

Je vous remercie. Ce sera un plaisir de répondre à vos questions – et d'appeler madame Michaud à la rescousse s'il le faut!