Speech - guest speaker:Ms. Monique Lefebvre, présidente, Comité de transition de Montréal (in French only)

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Added on 15 November 2001 in Speeches


Speech given by Ms. Monique Lefebvre
Présidente, Comité de transition de Montréal
(as delivered)

November 15, 2001

Monsieur le président de la Chambre de commerce,
Distingués invités,
Chers collègues du comité de transition,
Mesdames et Messieurs,

Je veux d'abord remercier chaleureusement la Chambre de commerce du Montréal Métropolitain de m'avoir si bien accueillie au cours des derniers mois. En fait, c'est la quatrième et ? je m'empresse de vous rassurer ? la dernière fois que je m'adresse à vous. Je vous suis donc reconnaissante de m'avoir si aimablement prêté votre tribune et, aussi, d'avoir appuyé fermement, dès le départ, le projet de transition vers le nouveau Montréal et les travaux du Comité de transition.

Il y a une dizaine de jours, environ 50 % des citoyens de Montréal se sont rendus aux urnes pour élire le premier conseil de la nouvelle ville élargie et son maire. Comme vous le savez, la mise en place du processus électoral constituait un volet essentiel de notre mandat et nous pouvons dire «Mission accomplie».

J'en profite pour féliciter le maire et l'ensemble des 105 élus du 4 novembre qui seront assermentés ce soir. Ils ont été choisis pour relever un défi extraordinaire : celui de bâtir une grande ville, une grande métropole capable à la fois d'être proche de ses citoyens et de ses milieux de vie et de rayonner à l'échelle de l'Amérique du Nord et du monde.

Les objectifs et engagements du Comité de transition

Avant de vous parler des principaux paramètres du budget que nous présenterons dans quelques jours au nouveau conseil, permettez-moi de revenir brièvement sur les trois grands objectifs que s'était fixés le Comité de transition au début de ses travaux et dont je vous avais fait part en février et sur lesquels je vous avais livré un premier bilan en juin dernier.

Le premier de ces objectifs était de bâtir une nouvelle ville dotée d'une vision commune, mais aussi d'arrondissements ayant chacun leur identité et leur personnalité propres, capables d'offrir aux citoyens de meilleurs services de proximité.

Plus que jamais, nous sommes convaincus que c'est ce que nous avons réussi à faire en organisant les 27 arrondissements de Montréal, y compris les neuf nouveaux arrondissements de l'actuel Montréal, de façon à permettre aux citoyens d'avoir une meilleure prise sur la qualité de leur milieu de vie.

Nous avons aussi fourni un cadre législatif à la nouvelle Ville en élaborant une nouvelle charte intégrant les aspects les plus pertinents des chartes des ex municipalités.

Notre deuxième objectif était de réaliser notre mandat dans un esprit d'inclusion. Et à ce chapitre aussi, nous avons réussi. Plus de 500 employés de toutes les municipalités de l'île ont en effet participé aux travaux des multiples tables sectorielles du Comité. C'est avec eux que nous avons complètement réorganisé l'ensemble des services municipaux et redessiné la façon dont ils seront offerts par les arrondissements et les unités centrales. Pour la préparation du budget, c'est plus de 250 personnes qui se sont données corps et âme durant de longs mois, qui ont travaillé fort et ? je dois le dire ? discuté fort aussi.

Car l'inclusion, ce n'est pas seulement de placer les gens sur des comités; c'est aussi et surtout de faire en sorte qu'ils expriment librement leur point de vue et aient une influence réelle sur les décisions. C'est pour cette raison qu'aujourd'hui, notre ville est en train de se bâtir sur un consensus provenant d'une diversité de perspectives et d'intérêts. Et ce consensus représente bien la nouvelle personnalité de Montréal et la confiance que nous avons dans son avenir.

C'est dire que dès le départ, le Comité a pris le pari de la transparence. C'est un pari que plusieurs croyaient risqué, parce qu'à certaines reprises des documents non officiels, des hypothèses de travail et de simples rumeurs se sont retrouvés sur la place publique et ont créé de la confusion autour du processus de transition. Mais nous tenions à avoir un processus ouvert et inclusif et à profiter de l'expertise particulière que les participants de chaque municipalité apportaient au Comité. Et, en ce sens, nous avons gagné ce pari de la transparence et de la clarté.

Ce même esprit d'inclusion a aussi présidé au choix des candidats aux nombreux postes de commande dans la nouvelle ville. D'ici le 20 décembre, nous aurons comblé plus de 300 de ces postes avec des gens provenant de l'ensemble des administrations municipales regroupées. Ce n'est pas seulement pour des raisons élémentaires d'équité et de représentativité. C'est aussi parce que ce métissage nous aide à assurer un transfert d'expériences et d'expertises entre la banlieue et la ville actuelle. C'est une approche qui favorise la diffusion de meilleures pratiques de gestion et qui nous aide à améliorer la qualité des services aux citoyens.

À cet égard, l'exemple du service d'incendie est très convaincant. Les chefs des 22 services se sont réunis à chaque semaine depuis le mois de février dernier. Ils ont dressé une liste de quelque 400 problèmes liés à la transition dans le domaine des incendies. Tous ces problèmes ont été examinés à fond et résolus. Il nous reste à finaliser avec eux les solutions aux problèmes de communication radiomobiles.

Les chefs ont échangé des meilleures pratiques et ont réussi à développer une vision commune. Cette nouvelle cohérence n'est pas étrangère, d'ailleurs, à l'entente que nous venons de finaliser avec l'association des pompiers de Montréal ? qui comporte notamment une abolition du plancher d'emplois existant depuis de nombreuses années ? et elle va clairement permettre d'offrir à l'ensemble des citoyens de l'île, à partir du 1er janvier 2002, une couverture optimale et, dans plusieurs cas, beaucoup plus rapide que ce qui prévaut présentement.

Enfin, le troisième objectif du Comité de transition était d'offrir aux Montréalais un meilleur rapport qualité/prix pour les services qu'ils reçoivent. Et là aussi, nous avons réussi à mettre en place une structure organisationnelle qui répond à des objectifs d'efficacité, de souplesse et d'économie.

Cette capacité d'offrir un meilleur rapport qualité/prix passait d'abord par les relations de travail. Comme vous le savez, dans un premier temps, notre mandat était de réduire le nombre d'unités de négociations et d'établir les modalités d'intégration de l'ensemble des 23 000 employés et cela à coût nul. Mais il fallait aussi nous assurer une plus grande flexibilité de la main-d'œuvre. Or le droit pour la nouvelle ville d'avoir recours à une plus grande mobilité de son personnel nous a été confirmé par plusieurs jugements arbitraux au cours des dernières semaines.

Cette flexibilité va permettre à l'administration municipale de profiter de tout le potentiel de sa main-d'œuvre, mais aussi de pouvoir, là où c'est souhaitable, enraciner les employés ? comme par exemple les cols bleus ? dans leur arrondissement pour qu'ils s'identifient à celui-ci et y trouvent une plus grande source de motivation.

L'amélioration du rapport qualité/prix se trouve également dans le développement de meilleures pratiques, dans l'allégement de la structure administrative, la décentralisation en arrondissements des services qui gagnent à se rapprocher du quotidien des citoyens (comme l'urbanisme, la voirie ou les parcs) et la centralisation d'autres services (comme par exemple la taxation ou la gestion de l'eau) qui y gagnent en efficacité et en économie. Tout cela nous a permis de dégager des économies, en plus d'amorcer une révision en profondeur des modes de prestation des services, laquelle mènera dans les prochaines années à d'autres sources d'économie récurrentes.

Comme vous le savez, le Comité de transition présentera en détails le budget de l'an 1 de la nouvelle Ville de Montréal au nouveau conseil municipal le 19 novembre, c'est-à-dire dans quelques jours. Ce budget, qui totalise 3,6 milliards de dollars, je voudrais aujourd'hui vous en indiquer les grands paramètres et la philosophie globale, qui s'inscrit clairement dans les trois grands objectifs que je viens d'évoquer.

En matière budgétaire comme dans la réalisation des autres volets de notre mandat, nous nous étions fixé un certain nombre d'objectifs, qui sont les suivants :

  • présenter un budget sans déficit;
  • assurer une croissance des dépenses inférieure à l'inflation;
  • maintenir la charge fiscale globale au niveau actuel;
  • maintenir ou réduire le montant de taxes à payer pour une majorité de contribuables;
  • alléger la structure administrative;
  • et enfin, maintenir et même, dans certains cas, améliorer la qualité des services directs aux citoyens.

Je suis fière de dire que tous ces objectifs ont été atteints.

Au chapitre des dépenses, le grand défi qui se posait au Comité était de créer des arrondissements capables d'autonomie et de les doter des ressources nécessaires pour qu'ils puissent se donner les services auxquels leurs citoyens étaient habitués, tout en affectant aussi les ressources nécessaires aux services dont la gestion sera désormais centralisée.

Pour ce faire, la dotation budgétaire des arrondissements s'est faite à la fois sur la base du partage que nous avons proposé des responsabilités entre unités centrales et arrondissements, ainsi que sur la base budgétaire de 2001 des 28 municipalités regroupées. Cela s'est avéré un défi important, notamment pour les neuf arrondissements créés de l'actuelle Ville de Montréal, où il n'y avait pas de comparable historique au niveau budgétaire.

Afin de définir l'organisation de ces 9 arrondissements, le Comité a choisi comme modèle de référence la Ville de LaSalle, où on trouve une excellente qualité de services, une structure administrative légère et efficace ainsi qu'une culture bien enracinée d'implication des citoyens dans le processus décisionnel.

Le résultat global de l'exercice, c'est que plus de 60 % des crédits d'opération de la nouvelle ville seront consacrés à la livraison de services dans les arrondissements. Nous nous étions engagé à ce que les arrondissements ne soient pas des coquilles vides et nous avons tenu parole. Cela comprend les services décentralisés gérés au sein même des arrondissements et les services déconcentrés livrés à l'échelle des quartiers, comme par exemple les services de police. C'est donc dire que sur un budget d'opérations de 2,9 milliards de dollars, c'est près de deux milliards qui serviront directement à fournir des services aux citoyens dans les quartiers.

La mise en place de la nouvelle Ville issue du regroupement des 28 municipalités et de la Communauté Urbaine, occasionne bien sûr des coûts de diverses natures. Pensons par exemple à la mise en place des 9 arrondissements issus de l'actuelle ville de Montréal, au Programme de départ assisté destiné au personnel cadre et à l'adaptation de certains systèmes informatiques. Pensons aussi aux coûts reliés à la création de nouveaux organismes tels que le Conseil interculturel de Montréal, le Centre de réaffectation des cadres mis en disponibilité et l'Office de consultation publique qui, comme vous le savez, est pour ainsi dire le bébé de notre nouveau maire.

Certains de ces coûts feront l'objet d'une aide gouvernementale significative que nous avons pu négocier. D'autres constituent des investissements qui généreront des économies récurrentes au fil des ans.

Mais grâce à la mise en commun de services et d'effectifs, nous avons identifié des mesures d'économie qui seront aussi récurrentes. Le citoyen en sera la grand gagnant dès 2002, et le sera encore davantage au cours des prochaines années.

Nous sommes également fiers d'avoir pu dégager, dans le cadre de ce premier exercice budgétaire, des économies appréciables de l'ordre de 65 millions de dollars. Ces économies, qui n'affectent en aucune manière les services aux citoyens, sont essentiellement attribuables à la réorganisation municipale elle-même et à un allégement de l'appareil administratif auquel chaque unité a participé.

J'aimerais maintenant aborder le volet fiscalité du budget 2002. Le grand défi qui se posait cet égard était d'harmoniser progressivement, à partir d'un menu fiscal extrêmement complexe et diversifié, les taux de taxation pour l'ensemble des citoyens de l'île.

L'année 2002 marque donc le début d'une période au cours de laquelle la fiscalité propre à chacune des anciennes municipalités sera modifiée graduellement pour en arriver, à terme, à des taux de taxes et à des tarifs fiscaux qui, d'une façon générale, seront uniformes pour chacune des catégories de contribuables qui sont propriétaires sur le territoire de la nouvelle Ville de Montréal.

L'harmonisation de la fiscalité a représenté un défi exigeant dans la préparation du budget 2002. Le budget que nous présentons amorce le processus de péréquation en vue d'une meilleure équité fiscale entre les arrondissements. L'objectif est que, sur un horizon de 5 à 9 ans, le compte de taxes reflète un meilleur partage des avantages et des responsabilités reliés au fait de vivre dans une grande métropole.

Ainsi, d'après nos projections, en 2006, 19 des 28 ex-municipalités rejoindront le taux cible, alors que le taux foncier de base s'appliquant aux immeubles de Kirkland, Montréal-Est, Mont-Royal et Westmount augmentera pour atteindre le taux cible en 2007. Par la suite, il restera deux villes, soit Senneville et Baie d'Urfé, qui atteindront le taux foncier cible en 2008 et 2010 respectivement.

Fidèles à notre engagement, nous avons maintenu ou réduit le niveau de taxes pour une majorité de contribuables résidentiels, soit 54 %. Par ailleurs, dans les cas où il y a une hausse, soit pour 33 % d'entre eux, l'impact de l'harmonisation est limité à 5%, tel que promis et prévu par la Loi 29. Enfin, pour les quelque 12 % de contribuables résidentiels dont les hausses de taxes excèdent 5 %, cette situation n'a rien à voir avec la transition. Elle est principalement attribuable à l'étalement des variations de valeur du rôle d'évaluation dans sept municipalités et au redressement des revenus fiscaux de certaines villes (c'est-à-dire les municipalités qui en 2001 ont utilisé un important montant de leur surplus pour diminuer de façon factice le compte de taxes de leurs contribuable).

Ce redressement était nécessaire afin que notre base de comparaison, celle de 2001, soit équitable pour tous les contribuables. Dans leur budget de 2001, 16 municipalités ont en effet utilisé des surplus d'exercices dont le montant était supérieur à la moyenne de ceux utilisés habituellement au cours des cinq années précédentes. Les charges fiscales de ces municipalités ont dû faire l'objet d'un redressement évalué à 28,7 millions de dollars.

Une partie de cette somme, soit 17 millions $, a été affectée à un allégement global consenti aux contribuables, allégement qui permettra à une majorité d'entre eux de recevoir un compte de taxes en baisse par rapport à l'an dernier.

La taxe foncière générale pour les contribuables résidentiels se décompose en deux parties. En premier lieu, nous avons un taux de base, celui-ci devant converger vers le taux cible, - taux excluant ce qui s'applique au service de la dette. Ce taux sera bien sûr connu lors du dépôt du budget lundi prochain mais nous pouvons déjà déclarer que ce taux cible est déjà atteint en 2002 par trois des villes regroupées. Les municipalités qui connaîtront une hausse, évidemment conformément avec le plafond de 5%, sont au nombre de 12 et leur taux de base au-dessous de ce taux cible. Les baisses par contre s'appliquent proportionnellement dans 13 municipalités qui sont au-dessus de ce taux.

La deuxième portion de la charge fiscale est le taux-dette. En effet, le remboursement des dettes et déficits actuariels accumulés jusqu'au 31 décembre 2001 seront entièrement à la charge des contribuables des anciennes municipalités qui les ont accumulés (et cela est aussi vrai pour les surplus). C'est donc dire que le taux foncier général des immeubles variera dans chacune des anciennes municipalités, selon le montant de leurs dettes respectives.

J'insiste sur ce point parce que c'est un élément clé du budget et qu'il est au cœur de la notion même d'équité. Nous avons toujours dit, et je tiens à le répéter, qu'il n'y a pas de crainte à avoir : personne ne va payer les dettes de l'actuel Montréal, sauf les citoyens qui habitent les immeubles de l'actuelle ville de Montréal. Il en va de même pour les autres municipalités.

Donc, le total du taux de base et du taux affecté au remboursement de la dette donne la taxe foncière générale.

Le comité de transition s'est aussi penché sur l'harmonisation de la tarification de l'eau. Déjà 25 des 28 municipalités tarifient la consommation de l'eau pour les contribuables résidentiels et nous croyons qu'il est opportun de renforcer cette sensibilisation et responsabilisation auprès des citoyens à l'égard d'une ressource qui n'est pas inépuisable et qui a un coût réel. Aussi nous allons proposer que cette tarification fiscale soit incluse dans le montant total du compte de taxes tout en la rendant bien visible sur le compte de taxes, d'une façon ou d'une autre, et cela sans augmentation de l'effort fiscal moyen ville par ville.

Je tiens à réitérer que cette tarification est tenue en compte lorsque nous affirmons que plus de 54 % des contribuable résidentiels verront leur compte de taxes diminuer et que près de 80 % des contribuables des 9 arrondissements de l'actuel Montréal verront aussi leur compte de taxes diminué.

J'en profite aussi pour vous rassurer quant au secteur non-résidentiel : 64,5 % des contribuables non-résidentiels verront aussi leur compte de taxes diminuer.

Bien sûr, la réalisation de l'équité fiscale dans la nouvelle ville est une tâche qui va s'étaler sur plusieurs années. Mais je crois que le budget que nous présenterons lundi aux nouveaux élus va donner le ton.

Et nous sommes persuadés que l'harmonisation et la simplification de la fiscalité ainsi que la réduction des charges fiscales pour une majorité de contribuables vont servir d'assise, à moyen terme, à une amélioration considérable de la compétitivité fiscale de Montréal.

Conclusion

J'évoquais tout à l'heure le choix de transparence et de clarté qu'a fait le Comité dans la préparation du budget 2002. Dans le document du Budget, nous avons choisi d'expliquer dans une langue claire, étape par étape, toutes les données et tous les choix budgétaires que nous avons faits, en particulier ceux qui ont influencé la dotation budgétaire des arrondissements.

L'élaboration du premier budget et l'harmonisation progressive de la fiscalité représentaient des défis qui n'ont pu être surmontés que grâce à la collaboration de nombreuses personnes compétentes et expérimentées. D'abord l'ensemble des membres du Comité de transition qui ont travaillé avec cœur et intelligence à tout ce chantier et à la réalisation de ce budget, et tout particulièrement messieurs Yvon Lamarre et Roger Desrosiers, les coresponsables du volet Budget. Ces deux-là, quelle équipe!

Notre tâche a été grandement facilitée aussi par la collaboration que nous ont apportée quelque 252 employés provenant de la CUM et de l'ensemble des municipalités qui formeront la nouvelle ville. Nous avons aussi pu compter sur l'expertise et l'expérience de monsieur Guy Coulombe, Directeur général de la nouvelle ville, et sur celle du Directeur des Finances et trésorier de la nouvelle Ville, monsieur André Delisle, et de son équipe très dévouée. Ensemble, nous avons su traduire en termes budgétaires les engagements du Comité à l'égard des citoyens de la nouvelle Ville.

Grâce à cette magnifique collaboration, le budget constitue une base solide pour poursuivre la mise en place de la nouvelle Ville de Montréal et nous serons très fiers de le présenter en détails au conseil de la nouvelle Ville, lundi prochain.

Je vous remercie.