Speech - guest speaker: Mr. Alain J.P. Belda, chairman and chief executive officer, Alcoa Inc. A global aluminium producer, Alcoa has become a provider of customer-driven solutions – the story of a transformation (in French only)

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Added on 16 March 2004 in Speeches


ALCOA INC.

ALLOCUTION DEVANT LA CHAMBRE DE COMMERCE DU MONTRÉAL MÉTROPOLITAIN

PAR M. ALAIN BELDA,
PRÉSIDENT DU CONSEIL ET CHEF DE LA DIRECTION

 Le 16 mars 2004

 

Monsieur le président,

Mesdames et messieurs de la table d'honneur,

Messieurs les maires de Baie-Comeau, Deschambault-Grondines et Bécancour

Messieurs les députés et préfets,

Mesdames, messieurs,

 

  1. Je voudrais d'abord remercier monsieur Racine de son aimable présentation. Je remercie également la Chambre de Commerce du Montréal métropolitain, qui m'a offert l'hospitalité de sa tribune, pour que je m'adresse à la communauté d'affaires de Montréal et du Québec.
  2. J'ai avec Montréal une relation riche, autant sur le plan personnel que professionnel. Sur le plan personnel, j'ai vécu une bonne partie de mon adolescence à Montréal.

(Alcoa : plus de 100 ans de présence au Québec)

  1. Sur le plan professionnel, peu de gens soupçonnent la profondeur des racines québécoises d'Alcoa. Fondée en 1888 sous le nom de Pittsburgh Reduction Company, Alcoa s'est implantée à Shawinigan dès 1899. Alcoa y a produit les premiers lingots d'aluminium fondus au Canada en 1901. Nous avons été intimement liés au développement de la Mauricie et du Québec.
  2. En 1928, Alcoa regroupa dans une nouvelle société canadienne toutes ses activités hors des États-Unis. Elle distribua à ses propres actionnaires, au pro rata, les actions de cette nouvelle société, qui devint rapidement indépendante. C'est ainsi que Alcoa donna naissance à Alcan.
  3. Nous sommes revenus au Québec soixante-dix ans plus tard, avec l'acquisition en 1998 d'Alumax et de son aluminerie de Deschambault, et en 2000 de Reynolds et de son aluminerie de Baie-Comeau, et de la participation des deux compagnies dans l'aluminerie de Bécancour Nous n'avons pas cessé de développer notre présence québécoise depuis.
  4. Nos activités canadiennes représentent maintenant des ventes de plus de 2,5 milliards de dollars, essentiellement destinées à l'exportation. Nous employons près de 5 000 personnes au Québec. En plus de nos alumineries de Baie-Comeau, de Deschambault et de Bécancour, nous avons ici des unités de fabrication de tiges, d'emballage, de composants aérospatiaux et de produits de consommation, en particulier sous la marque Reynolds.

(Alcoa se transforme)

  1. Alcoa est aujourd'hui en pleine mutation. Cette transformation s'est opérée en deux étapes : on pourrait qualifier la première de structurelle , et la deuxième de complémentaire .
  2. Dans la première étape, principalement par voie d'acquisitions. nous avons ajouté à notre taille et à notre présence mondiale. Notre taille actuelle est supérieure de 40 pour cent à ce qu'elle était en 1999.
  3. Nous avons insisté sur la complémentarité des compagnies que nous avons acquises. Par exemple, dans l'emballage, nous avons greffé la société Reynolds à notre propre unité, Alcoa Closure Systems, mais aussi l'entreprise canadienne Ivex, un leader dans les emballages de plastique, et Southern Graphics, un leader du graphisme d'emballage. Nous sommes donc en mesure d'offrir des solutions complètes à des clients comme Nestlé.
  4. Nous avons fait un cheminement semblable dans les secteurs de l'aéronautique, du transport commercial, de l'automobile et des camions légers. Nous avons additionner À nos propres usines de profilage, de plaques, de forge, nous avons ajouté la société Howmet, spécialisée dans les trains d'atterrissage et les produits spéciaux pour moteurs, et les attaches de Fairchild Fasteners.
  5. Cela dit, l'aluminium de première fusion demeure notre vocation première. Elle représente 15 pour cent de nos ventes. Et elle demeure un moteur très important de développement économique. Je dirais même plus important que jamais auparavant.
  6. De tous les secteurs manufacturiers du Québec, le secteur de l'aluminium est le troisième en importance au chapitre des exportations. Les activités de première fusion créent ici plus de 15 000 emplois directs et indirects. Ces emplois sont non seulement nombreux, mais les mieux rémunérés de tous les secteurs industriels québécois. Et je ne mentionne même pas les quelque 30 000 personnes-années requises par les projets de développement, de modernisation et d'expansion de notre secteur au cours des six prochaines années.
  7. Cela, c'est relativement bien connu. Ce qui l'est moins, c'est le caractère structurant de notre secteur. Il existe au Québec une véritable grappe industrielle de l'aluminium, qui comprend les ingénieurs-conseils, les équipementiers et tout un bassin de savoir spécialisé. Par exemple, le plus important ingénieur-conseil du monde, Bechtel, a choisi d'implanter ici, au Québec, son centre mondial d'excellence de l'aluminium. Et c'est à Bechtel Québec que nous avons confié, en 2003, l'ingénierie de notre nouvelle aluminerie en Islande, dont la construction commencera en 2005.
  8. Par ailleurs, SNC-Lavalin est maintenant considérée comme la principale société d'ingénierie et de gestion de la construction d'alumineries dans le monde. Elle vend aux quatre coins du monde un savoir-faire qu'elle a développé d'abord ici.
  9. Tout cela est possible parce que le Québec est un acteur important sur les marchés mondiaux de l'aluminium.
  10. Mais en ce domaine, rien n'est acquis. La Chine, la Russie, sont des compétiteurs de plus en plus féroces. De 1997 à 2003, la Chine est passée de quatrième à premier producteur au monde, alors que le Québec glissait du troisième au quatrième rang.
  11. L'arrivée de ces nouvelles puissances de l'aluminium, qui disposent de structure de coûts compétitives, constitue pour nous une opportunité et un défi. Marché en émergence, la Chine offre un potentiel immense pour nos produits. Mais elle constitue en même temps un formidable défi non seulement pour nous, mais pour les grandes régions productrices du monde, notamment le Québec.
  12. Dans nos bases d'exploitation traditionnelles que sont les États-Unis, le Canada et l'Europe, la croissance des coûts d'énergie et de main-d'œuvre menace d'éroder notre position concurrentielle face à des joueurs comme la Russie et la Chine.
  13. Nous réagissons vigoureusement. Nous devons continuellement nous réinventer, redéployer notre actif et nos activités pour optimiser nos coûts. En 1998, nous avons mis en place le système ABS, pour Alcoa Business System. L'ABS nous rapproche de nos clients et accroît notre productivité. Depuis 1998, nous avons allégé notre base de coût annuelle de plus de 2,1 milliards de dollars américains. Notre objectif est de retrancher 1,2 milliard de plus de notre base de coût annuelle d'ici la fin de 2006.
  14. Notre action porte sur plusieurs fronts. Par exemple, dans la production d'aluminium de première fusion, nous avons réduit notre structure de coût; dans le secteur des produits de laminage, nous avons progressé dans la création de valeur ajoutée, en particulier dans l'aéronautique et sur les marchés asiatiques; dans les produits usinés, nous élargissons la gamme de nos prestations pour nos principaux clients, afin d'y accroître notre pénétration; et nous optimisons notre exploitation en les desservant depuis nos bases de production les moins coûteuses; dans le domaine de l'emballage, nous restructurons nos activités sur une base mondiale, en fonction d'opportunités ciblées.
  15. Notre transformation des dernières années commence à produire son effet, comme en témoignent nos résultats de 2003. Notre bénéfice de l'exploitation poursuivie a plus que doublé par rapport à celui de 2002. Nous avons renforcé notre bilan et posé des gestes stratégiques significatifs dans tous nos secteurs d'activité. Nous sommes l'unique entreprise d'aluminium qui ait généré une valeur économique positive au cours de chacune des dix dernières années.

(La mutation d'Alcoa et le Québec)

  1. Nos projets d'avenir sont nombreux. Je voudrais m'arrêter un instant au secteur de la première fusion, en amont. Notre stratégie consiste à rendre nos alumineries les plus concurrentielles possible tant sur le plan de l'énergie que des coûts de main d'œuvre.
  2. Parce nous devons planifier nos investissements et prévoir des rendements sur des périodes très longues, plus de 40 ans, nous recherchons également des partenariats qui nous assurent d'une certaine stabilité et prévisibilité dans les tarifs d'énergie.
  3. Aujourd'hui, nous bâtissons en Islande; nous avons des projets au Bahrain, au Brunei et en Chine. L'industrie traverse une période d'expansion de capacité très dynamique dans les pays où les tarifs d'électricité sont vraiment concurrentiels. Cette fenêtre sur l'avenir est grande ouverte; il faut saisir les occasions avant qu'elle ne se referme.
  4. Qu'en est-il du Québec?
  5. Notre mutation à l'échelle mondiale nous incite à investir davantage au Québec. Sans négliger les activités de transformation, nous envisageons de faire du Québec notre centre de gravité nord-américain pour toutes nos activités de première fusion.
  6. Au cours des dix prochaines années, nous voulons et pouvons investir au Québec environ trois milliards de dollars. Pour parler en chiffres ronds, nous consacrerons un milliard à la modernisation de l'aluminerie de Baie-Comeau, un autre milliard à l'agrandissement de notre aluminerie de Deschambault, et un troisième milliard dans divers projets. Nos projets au Québec représentent plus de 10 000 emplois directs et indirects pendant la construction et 1 800 emplois permanents ensuite. Fait non négligeable, ces investissements bénéficieront aux régions, dont le développement économique représente ici un défi permanent.
  7. C'est la mise en œuvre de cette stratégie qui fait l'objet de négociations entre notre entreprise et le gouvernement. Elles ont été menées très activement depuis plusieurs semaines. Les parties ont fait beaucoup d'efforts pour se rapprocher, mais des embûches les éloignent encore d'un accord. J'espère que nous trouverons un terrain d'entente bientôt car on ne peut tenir en haleine encore longtemps les gens de Baie-Comeau et de Deschambault-Grondines.
  8. Je veux d'ailleurs profiter de cette occasion pour remercier de leur soutien tous les leaders des communautés où nous sommes établis. Il en est de même pour nos employés et leur famille. Je sais l'impact de ces décisions sur leur communauté.

( Conclusion)

  1. Lorsque j'ai accepté l'invitation de la Chambre de venir vous parler aujourd'hui, c'était en juin 2003. Je pensais alors vous parler des projets d'Alcoa au Québec comme d'une réalité. Ça sera peut-être pour une prochaine fois. Cette journée est quand même pour moi l'occasion de vous rencontrer et de renouer avec Montréal. J'en tire un très grand plaisir.
  2. Le Québec est une terre d'avenir. Alcoa veut toujours y contribuer. Grâce à ses ressources énergétiques et à la qualité de sa main d'oeuvre, le Québec est et doit demeurer une terre d'avenir pour l'aluminium, le métal du futur.
  3. Alcoa a déjà plus de 5 milliards de dollars d'investis au Québec. Quoiqu'il arrive, Alcoa est aussi québécoise comme le sont nos 5 000 employés.

Je vous remercie.